STRATEGISCH PERSONEELSPLAN; Onwerkbaar plan of toekomstmuziek?

personeelsplan

Vandaag heb ik een afspraak met Mark, hij is sinds een half jaar COO in een voor hem nieuwe functie. Hij is als eerste verantwoordelijk voor het operationele proces. Mark heeft een honderd dagen analyse gemaakt en wil structurele veranderingen initiëren. Wel maakt hij zich zorgen over zijn afbreukrisico en acceptatie omdat hij nieuw is in de organisatie. Gaan de mensen wel mee in zijn plan van aanpak?

Verlies van goede Professionals

Mark heeft zijn observaties tijdens de eerste weken vastgelegd.
Zo ontdekte hij dat het verloop van goede, hoogopgeleide professionals hoog is. Dit is zorgelijk want het werven van nieuwe medewerkers van dit kaliber is lastig. Er is veel concurrentie. En het verloop van goede mensen is kostbaar en tijdrovend.
Een ander punt is dat de interne doorstroom van medewerkers naar een nieuwe functie minimaal is.
Uit het medewerkerstevredenheid onderzoek komt inderdaad naar voren dat medewerkers vinden dat er te weinig aan personele ontwikkeling, promotie en loopbaanbeleid wordt gedaan.
Een ander aandachtspunt is de efficiency van de werkprocessen. Om dit te verbeteren is er een digitaliseringproces van de werkprocessen gestart. Dit vraagt veel tijd en aandacht.

Cultuur

De cultuur is kenmerkend voor een hiërarchische cultuur. Het goed zorgen voor elkaar is gekoppeld aan de behoefte aan zekerheid, beheersbaarheid en duidelijkheid. Een veranderingsproces is dus een risico vooral als je nog relatief nieuw bent in een organisatie.

Lastig om op de agenda te krijgen

Ondertussen is ook Ronald, de HR-directeur aangeschoven. We bespreken samen de huidige situatie en hoe ze het graag in de toekomst willen zien.
Mark vindt dat hun missie, visie en strategie is ondergesneeuwd door de hectiek van alle dag. Bovendien zijn er ook verschillende interpretaties over de missie en visie.
Ronald maakt zich vooral zorgen over de doorstroom en uitstroom van personeel. Als ik doorvraag naar zijn personeelsbeleid zucht hij dat hij eigenlijk wil worden ontzorgd vooral ook omdat het lastig is om bij het managementteam deze onderwerpen op de agenda te krijgen. Iedereen kampt met volle agenda.

Strategisch personeel plan (SPP)

Ik stel voor om een introductie workshop Strategisch Personeel Planning te geven voor het hele managementteam. Zodat iedereen wordt meegenomen in het gedachtengoed en de werkwijze van een strategisch personeelsplan.
Goed personeelsbeleid dient volgens mij een gezamenlijk belang en is zaak voor alle MT leden.

Workshop SPP

Het managementteam bestaat uit 4 mannen en 2 vrouwen. Alle disciplines zoals financiën, beleidsvoering, HR, IT zijn aanwezig. Ze luisteren met aandacht naar de presentatie waarin ik stapsgewijs het proces uitleg. Wel proef ik reserve om hierin tijd te steken. Als ik dit benoem blijkt dat hun agenda’s al vol zitten met extra taken.

Wel zijn ze zich bewust dat ze eigenlijk allemaal verschillende missies en visies hanteren. Ook zijn sommigen van hen het niet eens met de huidige missie. En wat zijn daarvan de consequenties, vraag ik? ‘Wat betekent het voor organisatieontwikkelingen, loopbaanbeleid, het werven van nieuw personeel en van waaruit worden de organisatie doelen gerealiseerd?’
Er wordt hoofd knikkend beaamt dat dit niet handig is. En dat het toch belangrijk is om meer tijd hierin te steken. Mits het geen lang traject van zes maanden wordt. De digitalisering met alle perikelen heeft nu voorrang.

Stap 1. Strategisch personeel plan/SPP

Ik doe het voorstel om met het hele managementteam in zes korte, creatieve, interactieve workshops van ieder 1 dagdeel aan de slag te gaan. Met als doel het formuleren van een actueel Strategisch Personeel Plan. Compleet met een aansprekende missie, visie en strategie. Het moet vooral geen dossier worden dat in de la komt te liggen. Maar een eenduidig verhaal dat hen allen inspireert en gemakkelijk is uit te dragen. En waardoor ze meer grip hebben op de in en uitstroom en toekomstige in en externe ontwikkelingen.

Interne analyse: Missie, Visie

Eerst gaan we aan de slag met de verschillende interpretaties van hun missie. Hiervoor wordt het MT in 2 groepjes verdeeld. Als opwarmer heb ik korte persoonlijke kennismakingsopdracht met als doel om meer op elkaar af te stemmen en een constructieve werksfeer te creëren.
Voor hun inspiratie is er een korte PowerPointpresentatie met voorbeelden van verschillende bedrijven met hun missie en visie. Zodat ze op ideeën worden gebracht. Daarnaast sta ik stil bij het verschil tussen een missie en visie. Dit wordt in de praktijk nogal eens door elkaar gehaald.

Beelden

Aan de hand van beeldende kaarten en ons vragenformulier gaan ze in aan de slag om kaarten te kiezen en steekwoorden te geven die volgens hen de kern raken van hun missie, hun bestaansrecht.

Verschillen

Als groep delen ze met elkaar de bevindingen. Er volgt een heftig woorden spektakel. Ik mag behoorlijk sturen om iedereen uit te laten praten. De verschillen lijken onoverbrugbaar. Als interventie vraag ik aan elke deelnemer om letterlijk in de ruimte per beeld en steekwoord aan te geven hoe ver deze afstaat van zijn of haar eigen formulering. Plus een motivering waarom je daar staat. Het blijkt dat de afstand kleiner is dan ze in de vorige discussie uitdrukten.

Overbruggen

‘Kunnen jullie dit verschil overbruggen? Zo ja, hoe dan? Vraag ik. Eén van de Mt leden vat samen wat zij heeft gezien en waar volgens haar de verbinding zit. Dit geeft helderheid. Als groep krijgen ze de opdracht om te kiezen voor zes steekwoorden met bijpassende kaarten. Om niet te verzanden in herhaalslagen is er een tijdslimiet waarin ze deze opdracht moeten realiseren. Dit lukt goed.

Vervolgens gaan ze weer in de groepjes uiteen en vertalen ze deze 6 kaarten en steekwoorden in een missie van 2 tot maximaal 3 zinnen. Dan blijkt ook één van hun kwaliteiten, taalvaardigheid alom. Na wat schaven aan zinnen en interpunctie staat de visie als een fundering. Het levert opgetogen gezichten op. Ze kunnen nu verder bouwen aan de visie.

Stap 2. S.W.O.T

In de daaropvolgende workshop gaan ze aan de slag met een sterkte en zwakteanalyse. Wat zijn de kansen en bedreigingen die ze nu zien en in de nabije toekomst? Voor de nabije toekomst, de gewenste situatie doen ze een visualisatie opdracht die schriftelijk wordt vastgelegd. Dit wordt vertaald in een externe strategische toekomstscenario’s.

Dan is het tijd om ook te kijken naar de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. En wat zijn sleutelposities in de organisatie?

Stap 3. Medewerkers betrekken; Vertalen strategie in HR-beleid.

De managers gaan gezamenlijk met hun teamleiders verder aan de slag. Aan de hand van digitale sheets maken ze een inventarisatie van de kenmerken van het huidige personeelsbestand. Onder meer door het invullen van een HR3P matrix. Daarna maken ze een kwalitatieve en een kwantitatieve analyse van de huidige en de toekomstige personele bezetting. Voor de komende 3 jaren.

Workshop 3. Vertalen van de strategisch koers In HR-beleid en Actieplannen

De managers en de teamleiders delen de ingevulde sheets met uitkomsten aan elkaar, er is gelegenheid om vragen te stellen en te beantwoorden. Zo ontstaat een totaalbeeld. Vervolgens gaan ze onder begeleiding van alle HR-adviseurs in hun eigen team uiteen om de strategische koers en de informatie uit de analyses te vertalen in HR-beleid.

HR workshop, zelfstandig SPP begeleiden

Van tevoren hebben de HR-adviseurs een aparte workshop gevolgd. Zodat ze goed beslagen ten eis komen en alle in en outs van een strategisch personeel plan kenen en vragen kunnen beantwoorden. Ook kregen ze een format met opdrachten voor de workshop zodat ze deze gemakkelijk zelfstandig kunnen begeleiden. Het doel was drieërlei:

  • Ze zijn ze actief bij het proces betrokken
  • Waardoor de HR-rol verder is geprofessionaliseerd
  • De kennis wordt overgedragen zodat ze later zelfstandig een nieuw strategisch personeelsplan kunnen helpen ontwikkelen.

Actieplannen

Tot slot worden actieplannen door elk team voor de komende 3 jaren geformuleerd. En dat valt nog niet mee om deze zo concreet mogelijk te maken. Het kost de nodige hoofdbrekens maar ze ondersteunen elkaar en komen eruit.

Na 3 maanden de evaluatie

Na drie maanden evalueren Mark, Ronald en ik het proces.
‘We hebben nu een korte en heldere missie waar we trots op zijn en waar iedereen achter staat.’ ‘Aan de hand van je metafoor opdracht hangt deze nu in elke werkkamer en staat het op intranet.’ Elk teamoverleg wordt deze kort besproken aan de hand van relevante ervaringen.’ Zegt Mark.
‘Ronald is vooral heel tevreden dat er nu een helder personeelsbeleid gericht op loopbaanbegeleiding, horizontale en verticale doorstroom van medewerkers. Dat nu meer op de agenda staat bij de leidinggevende. Wel is het werven van nieuw personeel is nog lastig.

OR betrekken

‘We waren geen gemakkelijke groep om mee te werken maar het is je goed gelukt. Nevenwinst vind ik dat je zijdelings ook het onderlinge vertrouwen en synergie van ons als Managementteam hebt versterkt. Zegt Mark.
We zijn er nog niet maar hebben genoeg handvatten om zelfstandig verder te gaan. Wat mij betreft een dikke acht.’

Vreemde eend?

En hoe gaat je acceptatie als COO? Vraag ik.
‘Prima zegt hij, ik ben goed geland.’

Meer informatie over hoe wij het Strategisch personeelsplan laten ‘leven’?
Neem meteen contact op voor een gratis Sparring Sessie online.

Scroll naar top